order generic cialis and cheap levitra online
buy Generic Stendra (Avanafil) onlineErectile Dysfunction buy levitrabuy Generic levitra online

Новини

Хобито на ПРОФИ : магазин Съседите-хранителни стоки от съседи за съседи

Голяма страст на собствениците на Профи винаги е била ...

РИГЛИ С ВИСОКО МНЕНИЕ ЗА ПРОФИ

Ригли България" изказа официално своята удовлетвореност от работата си ...

Христо Станев с почитна награда – Партньор и приятел на Гимел за 20-тия юбилей на компанията 2015

През месец януари 2015 година фирма „Гимел"АД отпразнува своят ...

от блога

Антикризисни мерки в ритейла

Списание PROGRESSIVE
Година IV брой 36

В последно време навсякъде се говори за антикризисни мерки – правителството написа специална програма, общинските съвети я въвеждат по спешност, фирмите масово намаляват заплатите и съкращават персонала. Всички се борят срещу кризата. Това ме накара да се замисля за българската народопсихология. Българинът прави всичко в последния момент – подава си данъчната декларация в последния ден, плаща си застраховката, след като е изтекла, пазарува за новогодишното парти сутринта на 31 декември. Като разбира се е недоволен, че са го глобили или че трябва да чака на опашки. И докато останалият свят започна да излиза от кризата, в България тепърва се сетихме да се борим срещу нея. А защо досега не реагирахме?

Този въпрос мога да задам на мениджмънта на веригите. Наскоро присъствах на една конференция, на която бяха изнесени резултатите от проучване направено сред крайните потребители. Според него едва 26% от клиентите са доволни от обслужването в магазините. 26%!!! Добрата новина е, че през последните месеци няколко от големите вериги стартираха проекти, чиято цел е да се подобри обслужването в магазините и да се напълнят рафтовете със стока. Дали ще има ефект, бъдещето ще покаже.

Пример за подражание

Ще започна с международна верига, която има най-дългогодишен стаж на българския пазар. Тяхната стратегия е следната – вместо да показват мускули в ценови паради с краткосрочни ефекти като конкурентите си, те се отдръпнаха малко от бойното поле и инвестираха в проучвания на собствените си обекти. Така разбраха от какво имат нужда техните клиенти и кое води до спад в продажбите. Преди няколко месеца стартираха три успоредни проекта. Първият включва цялостна реорганизация на персонала на магазините, като фокусът ще падне върху обслужването на крайните клиенти. Във всеки отдел ще се създаде екип от хора, чиято основна работа е да консултира потребителите, да ги насочват към желаните от тях продукти и да осъществяват контрол върху наличностите на рафта и в складовото пространство. Миналата седмица бях на пазар в един от магазините им в Пловдив и се задържах пред щанда за чай. Към мен се приближиха две усмихнати момичета и ме попитаха дали могат да ми помогнат с нещо. Един от видовете чай на рафта беше свършил и аз ги попитах дали имат от него. Едната от тях веднага отиде да провери информацията, докато другата ми предложи алтернативи от другите артикули на щанда. След малко продуктът беше зареден от служител на отдела и аз си го закупих. Звучи като мечта, нали? Но е истина.
Съветът ми към менджмънта на веригата е да се развие проектът, защото това наистина ще ги отличи от конкурентите им и със сигурност ще повиши продажбите им.
Вторият проект, който стартира същата верига е не по-малко интересен. Наскоро там беше създадена мобилна група, която да осъществява контрол върху магазините. Членовете на групата са избрани от персонала на магазините, началници на отдели и управители, професионалисти с доказан опит и компетенции. Тяхната цел ще бъде една постоянна проверка на обектите, анализ на стоковите наличности, коригиране на заявките, контрол на качеството на продуктите. Аз наблюдавах работата им в магазина в Бургас – тези хора в рамките на два дни провериха целия асортимент, направиха инвентаризация на липсващите артикули, изчистиха рафтовете от продуктите с лош търговски вид. Концепцията на този проект е много добра, защото хората от този екип познават в детайли работата в магазините, с всичките проблеми и възможности и могат да помогнат със своя опит за подобряване на продажбите и цялостната визия на рафтовете. От друга страна служителите на обектите се стягат и вършат работата си по-съвестно когато знаят, че може да им бъде направена проверка във всеки един момент.
Третият проект е свързан с активна дистрибуция на продуктите, които се продават в магазините, до крайни обекти. Идеята е страхотна – вместо планината да ходи до Мохамед, Мохамед ще отиде до планината. Представете си, че имате заведение в малък град на 50 км. от София и през ден пътувате за да зареждате нужните стоки . Това са едни постоянни разходи и загуба на време. Изведнъж Ви се предлага доставка на всичко нужно за бизнеса Ви, на много атрактивни цени, доставено директно при Вас и с отложено плащане. Джакпот ! Аз не бих отказал подобна възможност. Това дава въможност веригата да открие нови клиенти, да разшири портфолиото си с продукти, за които няма място на рафтовете в магазина и да увеличи оборотите си, без да инвестира в нови обекти. Ето на това аз казвам „антикризисна мярка” !

Обратната страна на монетата
Ако  говорим как не трябва да се правят нещата, ще ви разкажа за проекта на следващата международна верига. Въпреки бурната си експанзия през последната година и половина и почти удвояването на обектите си, този ритейлър не показва добри резултати като продажби, а спадовете в отделни магазини достигат нива от 50%. В тази ситуация на намаляващи приходи, на мениджмънта му е хрумнала идеята да намали разходите, като съкрати голяма част от персонала на магазините. Така се оказва, че в определени моменти в обектите остават буквално двама – трима човека, които трябва да работят на каса, топла витрина или да приемат стока, която няма кой да изкара в търговската зала и да зареди по рафтовете. Оборотите падат още повече, щандовете стоят празни и клиентите се разочароват. Като решение на този сериозен проблем идва следният екшън план: 1. На годишните преговори с доставчиците се договарят такси за мърчандайзинг (не всички от тях са съгласни, защото повечето си имат собствени екипи); 2. Намира се фирма за подбор на персонал и се наемат хора за тази позиция (на заплати доста по-ниски от нормалните); 3. Хората се изпращат по магазините, като им се дава списък с фирмите, които трябва да обслужват (без да са обучени изобщо); 4. Изготвят се мотивационни схеми за служителите на магазините с идеята – ако новата фирма се справя по-добре от вас, ще ви уволним всичките (ефектът е поразителен); 5. Продажбите скачат, магазините изглеждат чудесно. Но истината е, че резултатите са следните: 1. Новите мърчандайзери се разхождат из магазините без да знаят какво да правят; 2. Старите служители на магазините непрекъснато им дават нови задачи; 3. Хората не се задържат повече от няколко седмици на работа и напускат, заради ниските заплати, липсата на ясни процедури за работа и обучение. Проектът е пълен провал. Мисля, че всякакви допълнителни коментари са излишни.

Група за бързо реагиране
Няма как да пропусна веригата с най-добри резултати през миналата година. В последните няколко месеца те бяха фокусирани върху ценовото надиграване с конкурентите си и като че ли малко забравиха за подреждането на обектите си. Като решение на този проблем мениджмънтът на веригата създаде пилотен проект, наречен „Група за бързо реагиране”. Целта на групата е да следи за състоянието на магазините. Екипът се изпраща в даден обект и в рамките на няколко дни всички отдели се подреждат по планограми, поръчва се стока, изваждат се етикети и се подреждат складовите пространства. Слабата страна на проекта, според мен, е краткосрочният ефект от подобно подреждане на магазина. Но все пак това е стъпка в правилната посока и смятам, че ако се създадат няколко регионални групи, които да обслужват по-малък брой магазини и тези акции се провеждат планирано и на кратък интервал от време, резултатите за продажбите ще бъдат много добри.

Международното ноу-хау не е достатъчно
Разбира се трябва да обърнем внимание и на другия участник в ценовите войни. Силните международни позиции на въпросната верига даваха предпоставки за добри резултати на българския пазар. За съжаление не се случи така, въпреки големите очаквания. Преди отварянето на първия си магазин веригата организира конференция, на която беше презентирана системата на работа в обектите. Хората бяха изчислили, че губят около 18% от продажбите си поради липса на стока. За да се намалят до минимум тези загуби, менджмънта на веригата е решил да раздели отделите по веригата на доставка – заявката се прави от отдел в централата на веригата, а не от началника на отдела. После се кара в склада на магазина, в който нямат достъп служителите в търговската зала и мърчандайзерите. Стоката се изкарва на рафтовете само по заявка за точно количество кашони и не се прибира обратно в склада. Зареждането на щандовете се прави само от персонала на една мърчандайзинг агенция, с която доставчиците са задължени да сключат договор. Всичко звучеше много добре, но фактите говорят друго – обектът, намиращ се в голям морски град, е един най-лошо подредените и празни магазини. В други два се наблюдава същата тенденция. Единствено магазинът в София прави изключение от общата картина. Потенциалът на продажбите логично не може да бъде достигнат, въпреки широкия асортимент и добрите цени. Добрата новина е, че магазинът в столицата е добре изглеждащ, подреден и оборотен. Защото тук стоката се подрежда от мърчандайзерите на фирмите. Вследствие на това, продажбите на цели категории от стоки се вдигат и се освобождава работен капацитет на собствения персонал. Близостта до централния офис позволява на началниците на отдели да влияят върху поръчките, което е от ключово значение за избягване на липса на стока на рафта, т.е. налице са подредени и пълни със стока рафтове, доволни клиенти и добри продажби. Най-голямата верига на българския пазар преди няколко години направи същата грешка, като забрани достъпа на мърчандайзери на фирмите в един от обектите си за около година. Резултатът беше трагичен, като продажбите спаднаха с повече от 20% за този период. Изводите ги оставям на вас.

Българският образец
Като говорим за международен опит нека кажем няколко добри думи за двете големи български вериги. Едната от тях беше купена и продадена вече два пъти в рамките на две години, но запази стилът си на работа създаден през годините от българския си мениджмънт. Без гръмки планове, ценови войни и инвестиция в платени медийни съобщения, тези два български ритейлъра могат да служат за пример на всичките си конкуренти – няма по-добре подредени рафтове и по-добро обслужване на българския пазар от техните. Резултатите в продажбите също са положителни – без да отварят по 20 магазина на година и двете вериги запазват стабилни нива на продажби и имат голям брой лоялни клиенти. Те просто нямат нужда от антикризисни стратегии и екшън групи.

Все пак кризата може да има и положителен ефект върху българския ритейл пазар и накрая българският потребител ще получи така мечтаните добре подредени магазини, пълни със стока и усмихнати служители.

Автор: Христо Станев
„ПРОФИ Мърчандайзинг” ООД