order generic cialis and cheap levitra online
buy Generic Stendra (Avanafil) onlineErectile Dysfunction buy levitrabuy Generic levitra online

Новини

Хобито на ПРОФИ : магазин Съседите-хранителни стоки от съседи за съседи

Голяма страст на собствениците на Профи винаги е била ...

РИГЛИ С ВИСОКО МНЕНИЕ ЗА ПРОФИ

Ригли България" изказа официално своята удовлетвореност от работата си ...

Христо Станев с почитна награда – Партньор и приятел на Гимел за 20-тия юбилей на компанията 2015

През месец януари 2015 година фирма „Гимел"АД отпразнува своят ...

от блога

Как да запазим печалбата на фирмата при падащи продажби?

Списание Регал

 

„Никога не губи пари” – това е първото правило на един от най-богатите хора в света Уорън Бъфет.

 

В сферата на търговията с бързооборотни стоки да губиш пари, обороти и маржове през последните няколко години се приема за нормално. Често чувам търговците да обясняват как кризата ги е ударила в продажбите, как работят на загуба, как нещата не вървят. И въпреки това сред  фирмите има такива, които реализират 70 % ръст в продажбите си през 2010 г., или половин милион печалба за първото тримесечие на тази година. Това са български производители, фирми без огромни маркетингови бюджети или международно ноу-хау, които благодарение на правилни мениджърски решения са постигнали тези успехи.

Каква е тяхната тайна, може ли без да си голяма международна корпорация да печелиш на българския пазар и какви са вариантите за това?

През последните няколко години съм прочел около стотина статии на тема „Как да се справим по време на криза”, в които икономисти, анализатори и журналисти дават мнение и съвети по въпроса. Темата е преекспонирана и едва ли някой може да каже нещо ново в тази насока. Ако трябва да обобщим информацията, вариантите са два – да съкращаваш смело или да инвестираш с размах.

Теоретично в първия случай би трябвало да продължиш да печелиш въпреки падащите обороти, защото ще намалиш разходната част с по-голям процент, отколкото ще ти паднат приходите. Голяма част от търговските фирми приеха тази политика първосигнално, съкращавайки персонал и намалявайки заплати и бонуси, без да помислят за последствията от това. Преките резултати са  демотивиране на служителите и  спад на резултатите. Както наскоро ми каза един търговец – „ Като чуя от шефа думата оптимизация, ми става ясно че ще има уволнени”.

Във втория случай целта на раздуването на разходната част е да завземеш пазарния дял от конкурентите, които са приели политиката на съкращаване. След като премине периода на криза теоретично би трябвало да излезеш с по-добри позиции и съответно с по-големи печалби. Рискът тук се крие в продължителността на този период, както и в разминаването на финансовите възможности на фирмите с реалните разходи за инвестиции. Кризата продължи повече от очакванато и много от фирмие не успяха да реализират търсените ръстове.  

Това са случаи, в които теорията се разминава с практиката. Както казваше един мой преподавател в университета – „Колеги, имайте предвид, че нито една икономическа теория  не е измислена в България”. Моят опит показва, че има методи за повишване на печалбите въпреки падащите обороти, че съществуват практики извън рамките, з

алагани от икономистите и маркетолозите.

 

Ще цитирам отново Уорън Бъфет, който казва, че е имал такъв успех, просто защото умее да насочва правилно паричните потоци. Затова ще се спра първо на мениджмънт на маркетинговите инвестиции. Няма смисъл да коментираме разликите между ATL и BTL и да повтаряме и да повтаряме едни и същи изтъркани фрази.

Практиката ми показва, че имат успех фирмите, които търсят възвращаемост на всяка една стотинка, която инвестират за продуктите си. Какво ще рече това – насочете парите си там, където те ще Ви донесат още пари. Ще Ви дам един пример – фирма, производител на основни храни, пусна телевизионна реклама, като целта беше да популяризира марката си така, че от една страна крайните клиенти на продукта да го разпознават на рафта, а от друга търговците да го поискат в магазините си. Рекламният клип беше много добре направен, въртеше се по най-гледаните телевизии, но резултат за продажбите нямаше. Защо? Продуктите не можаха да стигнат до голяма част от потребителите, защото не присъстваха в търговските вериги. А не присъстваха там, защото фирмата не можа да плати входните такси, нужни за листването им, защото бюджетът беше похарчен за ТВ рекламата.

Наскоро чух една мисъл на г-н Уонамейкър, който е бил създателя на първия универсален магазин в света: „Половината от парите, които давам за реклама отиват на вятъра. Но аз не знам коя точно половина и затова продължавам да инвестирам”. Това е и мотото на много от рекламните агенции – ползите са  виртуални и бъдещи. Но ако тази фирма вместо да плаща за телевизионен клип беше инвестирала в листинг таксите за продуктите си във веригите, и след това беше направила промоции и дегустации с тях, резултатът щеше да бъде различен.

Съветът ми е да се инвестира в дейности с измерими резултати, концентрирани в точката на продажба. Един от вариантите за това са промопакети и подаръци насочени към крайните клиенти. Например голяма международна компания за почистващи препарати инвестира всяка година в  рекламна кампания по време на пролетното почистване, като пуска ТВ реклама, има екипи от промотъри във всички супермаркети и раздава подаръци от типа на телевизори и автомобили. Наблюдавах как премина една от тези промоции – момичето спира клиент и му обяснява ползите от продуктите, колко добре почистват и как може да спечели награда – като влезе в специално направения за кампанията уебсайт, регистрира се, напише баркода на продукта и номера на касовата бележка от магазина и след това чака да бъде избран в томбола. Около 90 % от хората си тръгнаха без да си вземат от продуктите, още щом чуха за баркода и касовата бележка. В същия обект българска компания отново за детергенти имаше рекламна кампания по същото време – без ТВ реклама, без сайт, без промотъри. Инвестицията беше в стикери към всеки продукт, които изтриваш на момента и печелиш подарък след касовата зона в магазина. Подаръците бяха мокри кърпички или домакински гъбички, като всеки стикер е печеливш. Резултатът беше пет към едно в полза на продажбите на българските продукти, въпреки скромната инвестиция. Изводът е, че клиентът не иска виртуални подаръци, те по-скоро го отблъскват от продуктите. Дайте му нещо реално, покажете му ползата и той ще избере Вашите артикули.

Друг пример, който мога да дам за високо ефективна инвестиция в точката на продажба това е мърчандайзинга. Ще Ви кажа само три от многобройните ползи, които може да Ви  донесе той:

-      Довеждане до минимум липсата на стока на рафтовете в магазините, чрез контролиране на наличностите и заявките – по този начин се достига потенциала на продажбите през 100 % от времето;

-      Договаряне на по-добри позиции на рафта за продуктите Ви – разширяване на лицата, подобряване на видимостта, с цел клиентът да види Вашите продукти и да ги избере;

-      Позициониране на продуктите Ви на допълнителни точки на излагане;

Резултатите, които регистрират фирмите, ползващи тази услуга са ръстове в продажбите от средно 20 %.

 

След като сме насочили инвестициите в правилната посока трябва да помислим как може да се изкарат повече пари от самите продукти, тяхната опаковка и грамаж.

Нека да го наречем size мениджмънт – управление на размера на продуктите. Посоките, в които може да се движи размера са две – нагоре и надолу. Downsizing беше практиката през последните няколко години в почти всички сегменти на FMCG сектора – от киселото мляко до ядките. Целта е намаляване на грамажа, а оттам и себестойността на продуктите. Ако се запази същата базова цена се повишава печалбата, ако се понижи цената се получава конкурентно предимство, а оттам и ръст в продажбите. За съжаление се стигна до случаи, в които в пакетче с бадеми намираш пет бройки от продукта или кофичката с кисело мляко е полупразна. Намаляването на грамажа трябва да се прави умерено, иначе потребителите ще отхвърлят продукта. Твърде малки разфасовки също не се приемат добре от пазара с изключение на импулсни продукти за път, при които малката разфасовка е удобство. Сегмент, в който също е възможно да се предлагат по-малки грамажи са хранителни продукти, таргетирани към децата. Пример мога да Ви дам с желирани бонбони – там downsizing работи, защото децата имат по-малко пари за покупки и оттам ниската цена ги привлича. Има и допълнителен фактор за това – родителите не искат децата им да консумират големи количества бонбони и купуват най-малкия възможен грамаж.

 

За много от продуктите стойността на опаковката представлява много голям процент от цената. В такива случаи е логично да се повиши грамажа на продажната единица за да се разпредели цената на опаковката върху по-голяма стойност. Т.нар. upsizing се налага в магазините, в които потребителите правят седмичното си пазаруване, както и в Кеш & Кери и дискаунт веригите. Например в сектора на тоалетната хартия  и детските пелени продуктите с най-висока ротация в изброените типове вериги са Джъмбо пакетите, като на останалия пазар тези продукти не се продават или реализират слаби продажби.

Промяната на размера на продуктите е ефективен начин за повишаване на маржа на печалбата, но е важно да се подходи правилно при дистрибуцията на продуктите по канали – традиционния пазар приема по-добре намаляването на размера, докато upsizing ще има добри резултати в големите супермаркети.

 

Друг често използван инструмент при търсенето на по-добри печалби е ценово планиране.

Много често мениджърите в търсене на по-високи маржове вдигат цените на целия асортимент с един и същи  процент, като очакванията им са печалбата да нарастне пропорционално на цената на продуктите. Това обикновено не се случва, защото пазарът реагира различно на всяка една промяна на цените. Моят съвет е да се анализира всеки един от продуктите къде се намира ценово, както спрямо конкурентите си, така и спрямо потребителските нагласи. Част от продуктите могат да се повишат като цена – това може да се направи в случаи, когато продуктът е бил подценен спрямо конкурентите си; когато продуктът е силно нишов – например Био продукти; когато продуктът е много силно изразен пазарен лидер; когато продуктът е премиум или за деца – например слънцезащитните продукти реализират по-добри продажби при по-високи цени, поради потребителското мислене, че колкото е по-скъп е продукта, толкова е по-качествен.

В други случаи може цената да се намали и въпреки това да се достигне по-голяма стойност на нетната печалба. Ще Ви дам пример с вино, което се продаваше за 10 лв. в магазините. Продажбите бяха слаби, което правеше разходите по доставката на продукта много високи. Фирмата производител взе решение да намали цената с 2 лв., което доведе до два положителни ефекта – от една страна продажбите скочиха и, въпреки че цената на бутилка намаля, общата стойност на печалбата се увеличи. От друга страна се оптимизираха разходите за логистика поради по-големите обеми доставена стока.

 

Други инструменти, които могат да повишат печалбите са:

-      логистичен мениджмънт – централизиране на складовете, увеличение или намаление на срока за доставка, аутсорсинг на дейността;

-      оптимизация на доставните единици от гледна точка на размери или качество на материала;

-      промяна на качеството на елементите на готовия продукт – по-евтина опаковка, намаляване на съдържащите се съставки, подмяна на по-скъпи елементи с по-евтини;

 

 Това са практическите методи за увеличаване на печалбата и ефективността на фирмите. Това не са антикризисни мерки, които да се предприемат чак след като компанията е започнала да губи. В България могат да се правят пари въпреки кризата, но за да бъде успешен бизнеса Ви трябва във всеки един момент да действате все едно сте собственици на компанията, в която работите. Така казва Уорън Бъфет, и аз съм склонен да му повярвам.

 

  

Автор: Христо Станев
„ПРОФИ Мърчандайзинг” ООД